“为什么你的产品表现不佳??回答这个简单的问题让任何人都感到不舒服 产品的领导者. 经常, 随后的谈话围绕着竞争对手展开, 错过了IT截止日期, 错误的激励机制, 足够的赞助, 或者采用率低.

当然外部因素也有影响, 对于经验丰富的管理者, 这些障碍是“一切照旧”.“他们在开发过程中积极解决问题, 但他们的勤奋努力仍然不能产生令人印象深刻的结果. 成功的领导者总是在思考如何创造影响力. 他们认识到他们的产品不是“东西”，而是达到预期最终结果的手段. 表现优异的产品经理通常表现出以下心态:

我首先关注的是做得更大，而不是更好.

产品领导者被灌输了这样一种观念，即市场领导地位是一种功能 提供最佳的客户体验. 许多以这句箴言为指导的项目未能达到预期——通常是因为他们错误地定义了“最佳体验”.”

假设一家当地的食品连锁店增加了一项在线订购服务，其中包括开车上门/取货服务. 他们的区别可能是员工“采摘者”经过广泛的培训，可以(a)识别最新鲜的产品，(b)主动提出节省成本的替代方案. 那么，为什么这种对消费者超级友好的体验只吸引了一小部分愿意驱车数英里去使用全国性超市的通用服务的购物者呢? 有时, 在市场份额战略方面, 规模大的优势不能通过变得更好来克服.

更大的对. 更好的

更好的 是否与改善客户学习、购买、使用和支付服务的方式有关. 这包括端到端体验的所有组件. 添加移动应用订餐可能会带来更好的服务, 更直观的用户界面, 预测性购物清单, 或者自动化后台服务交付.

相比之下, 更大的 指的是市场份额的增长、用户的增加、收入的增加和利润率的提高. 大多数产品经理直觉地认为，更好的服务会带来更大的结果, 但事实是，因果关系要复杂得多.

追求功能平价是一种误导

产品团队跟踪结果以预测或损益(P&L)目标. 他们监控客户满意度调查和服务水平目标. 当指标不符合预期时，就会启动纠正措施. 太频繁, 快速解决办法是，根据来自销售团队的传闻证据，紧急着手解决功能差距问题。销售团队声称，由于竞争产品的功能更强，他们失去了一笔大交易.

依赖这些数据是危险的，因为它没有考虑功能是否是所谓损失的真正原因. 经常, 当竞争对手提供了更好的整体价值主张时，缺失的功能为潜在客户提供了一种简单的方法来证明他们的替代购买决定. 他们培养了更牢固的关系, 是否已经建立了可以重用的契约, 将更多组件捆绑在一起, 提供其他有形或无形的有价值的利益.

继续上面的例子, 消费者在超市购物，即使他们真正享受到社区杂货店的个性化服务，因为在盒子商店购物所获得的总体价值超过了从优质的个人产品或服务中获得的利益.

同样，产品经理也低估了“成为”的重要性 superstore-like. “成为超级商店”并不一定是规模经济的问题. 而不是, 它是关于创造一个价值生态系统，在这个生态系统中，销售团队被激励去推广你的产品，而不是其他产品, 客户变得如此忠诚，以至于在寻求新问题的解决方案时，他们会首先与你的公司核实. 许多消费者购买任何东西的第一站都是亚马逊. 这种现象与低成本关系不大，更多的是与信任有关, 获得竞争报价, 快速交付, 回报也很容易. 客户倾向于提供高度舒适和信任的市场生态系统.

授权销售人员vs. 建筑特征

产品经理在制作产品时几乎只关注终端客户，而不考虑销售团队的需求. 很多时候，经理们依赖于他们所认为的产品的“伟大”来推销自己. 因此，他们不愿对早期客户采取极端措施, 他们宁愿花几个月的时间来验证他们最初的千篇滥调的概念，而市场却在没有他们的情况下向前发展. 产品经理没有投入足够的资金来创建可信的生态系统，在这个生态系统中，客户团队希望销售产品，因为他们:

• 感受公司对服务的热情
• 要知道公司会做出回应的
• 知道公司愿意直接与客户接触
• 要知道公司会根据现场反馈改变方向

MVP的陷阱

敏捷冲刺允许快速的版本迭代更紧密地与客户需求保持一致. 在很多市场, 至少有一家现有的供应商已经建立了一个基准，供新来者进行比较. 例如, 当Lyft进入Uber的领域时, 潜在客户对拼车服务的运作方式有预先的期望和经验. 在 市场准入，许多产品经理遵循这种脚本化方法的一些变体:

1. 发布具有基本功能和价格平价的MVP.
2. 获得滩头客户.
3. 更了解市场需求.
4. 建立一个真正差异化的报价和增长市场份额.

不幸的是, 竞争不断推动着第一步的终点线, 延迟进入关键步骤2-4. 快速增长是期望的结果.

团队在功能连续体的两端设计mvp，但很少在中间设计. 他们设想了基本和高级等级，并构建了一个功能太少的初始基础版本. 或者，它们解决了95%的买家无法解决的超集问题.

这些关于如何获取市场份额的太少或太多的报价无法与新贵竞争 定制MVP服务，以最大的人口，他们可以可靠地服务在美国，销售团队被激励不惜一切代价赢得这些客户. 球队正在努力追赶, feature-wise, 或者过度建设能力永远不会达到临界质量. 因为当周期可以用于改善服务体验时，优先考虑推动销量是违反直觉的, 许多善意的产品团队专注于构建最好的产品.

大公司vs大公司的4个策略. 更好的

避免过早地自动化流程

通常的场景:业务案例项目如此高的销售额，以至于服务 必须 完全自动化，以适应预期的订单. 这包括将手工过程自动化以支持早期采用者的操作承诺.

策略: 不要这么做——至少不要马上这么做. 产品的发展速度几乎总是比发布前的预测要慢. 将自动化置于推动销量之上是一个巨大的错误. 自动化不会卖出更多的小部件, 因为客户很少看到幕后, 但是，从销售更多小部件中获得收入是加速开发规模的杠杆.

咒语 如果你建立了它，他们就会来 是例外而不是常态. 无论是在发行前还是发行后, 注重伙伴关系, 销售报酬, 捆绑销售, 订阅模式, 社会互动, 以及其他能够强化你的价值主张、推动销售和客户行为的东西. 在增加后台自动化之前，实施五种新的方法来创造销售速度.

避免追求功能平价

通常的场景:产品经理将功能平价视为在市场上具有竞争力的绝对最低要求.

策略: 赢家之所以获胜，是因为他们提供了更多的价值，而不是更多的功能. 问题是，这些附加功能通常可以快速添加，但不会影响买家的决定. 热心的产品团队通过添加任何竞争对手无法提供的功能而发挥了作用. 对右派来说，少即是多 价值主张.

考虑两家分析公司通过各自的报告引擎处理的相同数据创建性能仪表板. 一个产品团队销售一个通用的可视化软件包，在拥挤的业务分析提供商领域争夺市场份额. 另一个是P&我计划采用类似的底层技术来创建安全遵从性验证产品，以满足服务不足的市场需求.

与其他部门合作

通常的场景:产品经理是开发过程中的积极参与者, 但他们不能做所有的事情. 营销团队, 法律, 监管, 操作, 销售人员需要对他们对产品成功的贡献负责.

策略: 人们总是做对自己最有利的事. 产品经理是根据财务业绩来评估的. 其他团队有不同的目标. 营销团队可能会根据发布时间发布内容或社交媒体活动. 操作团队可能会被驱使去寻找用更少的资源支持更多客户的方法. 法律团队可能会推荐风险规避政策，以保护公司的声誉，但防止有影响力的销售.

业务领导必须孜孜不倦地向扩展的团队宣传规划的价值，以便获得交付所需结果所必需的一致性和协作. 他们必须投入大量时间与内部领导沟通，了解障碍，同时表现出加大预算批准力度的意愿, 制定风险缓解策略, 重新分配未充分利用的资源, 一般来说，要克服作为不履行借口基础的反对意见. 产品经理不可能包揽一切, 但最终, 产品经理负责确保程序目标的实现——即使是在单个团队努力实现他们自己孤立的、但可能相互冲突的目标时.

避免免费试用

通常的场景:如果业务用户体验了这个令人难以置信的产品, 大多数将转变为付费用户. 另外, 如果用户熟悉限定版本, 他们最终会在可用时订阅完整功能的产品.

策略: 免费试用允许友好的客户验证原型，但在创造市场领导者方面很少有用. 更常见的是，试验消耗了开发和运营资源，却没有明确的收入来源. 这主要是因为商业客户有不同的采购和风险评估流程, 是什么使得采用试验条件变得困难. 在最坏的情况下, 免费试用会让你的竞争对手知道你的产品还不能投入生产, 他们会积极利用这个事实来对付你.

一个更好的选择是为有限数量的明确定义的客户提供一个独特的解决问题的付费服务, 再加上积极的营销和折扣, 如果需要, 赢得这个细分市场. 通过这种方法, 客户已经同意你的合同条款(这在审判中通常不会发生), 该公司被定位为思想领袖, 它可以利用这些早期的胜利作为下一轮机会的参考.

与其让客户接受90天的免费试用，不如在前三个月向客户提供100%折扣的服务.

虽然这两个选项在语义上似乎相似, 前者有巨大的好处——可以报告一个“真正的”客户, 付费用户的转化潜力增加了10倍甚至更多, 仅仅因为他们签署了协议.

专注于更大的，更好的就会随之而来

“市场份额的重要性是什么?这个问题很难回答. 最终, 为未来的投资和扩张积累动力, 伟大的产品需要客户去体验. 获得客户是一项艰巨的工作，它不是靠魔法或意外发生的. 越努力把产品做大，越想办法把产品更快地卖给更多的人, 就越有可能获得资源，以客户真正关心的方式提供更好的服务.