20多年前，科技企业家、风险投资家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)写道 优秀的产品经理 是这个产品的CEO吗. 许多产品经理 不同意 这个类比，但它有 有些道理.

在过渡时期，高级产品经理通常会与高管层建立牢固的关系, 未定义的目标, 竞争的利益相关者. 在首席执行官们面临变革的时候，产品经理的清晰能力至关重要 更脆弱. 在这种情况下，来自董事会的压力和员工的反对可能会导致失败 战略转型冒着收入和事业的风险. 通过雇佣一个多面手产品经理来 管理与利益相关者的关系, 首席执行官可以获得运营洞察力，并在组织的所有级别购买产品和计划.

为什么产品经理是优秀的代表

每个人都喜欢 产品经理. 或者，至少没有人受到它们的威胁. 这是因为产品经理在产品团队之外没有任何权力. 他们的目标是确保 产品路线图 解决引人注目的问题并解决用户优先级. 要做到这一点，他们必须研究每个业务部门的来龙去脉，在此过程中建立融洽的关系.

因此, 涉众觉得回答可能暴露漏洞或引起误解的问题是安全的. 举个例子, 我的一个客户, 营利性大学集团, 是通过杠杆收购获得的, 新董事会要求员工将数十年的流程数字化. 但董事会的指导方针含糊不清，并不是在所有情况下都有意义, 导致一些涉众忽略指令，或者悄悄地即兴创作他们自己的工作流. 如果这种情况被发现，领导层会因为这些利益相关者不按剧本办事而惩罚他们吗. 但他们的行为是对他们无权消除的系统性问题的务实回应. 我记录了这些自上而下的问题, 而不是涉众的变通方法, 作为我们需要解决的严重痛点.

产品经理使用文化信息来映射公司的实际过程, 然后与高管分享解决问题的建议. 他们是这样做的.

产品经理如何接近关键利益相关者

经验丰富的产品经理将与利益相关者建立良好的关系，以便在项目开始时识别问题, 协商这些问题的解决方案, 确保解决方案是可行的. 这个过程需要利用产品经理的一系列步骤 软技能 以及各种各样的硬技能.

听

在项目开始时， 产品经理 是否会举行一对一的会议，让利益相关者自由地谈论他们的痛点，而不会有遭到报复的风险. 如果没有时间与每个利益相关者会面, 产品经理将以最具影响力的子集为目标. 这些利益相关者通常是长期任职的经理或贡献者，他们了解组织的结构问题，并作为同事的导师.

接下来，产品经理将把团队分成小的讨论小组，以了解他们是如何工作的. 保持小型会议可以确保每个人都能舒服地表达不满, 建议, 或焦虑. 在听力阶段结束时, 产品经理将获得每个涉众的工作流程和约束的关键细节.

映射

然后，产品经理将使用类似的工具 米罗 or 图.网 映射关系工作流, 数据结构, 以及组织依赖关系，以启动与涉众的进一步讨论. 这张地图向员工介绍了领导的实际情况，并向员工展示了其他同事分享他们的障碍和目标. 该地图还有助于以后绘制路线图的过程, 帮助识别组织的已知和未知风险, 从适得其反的工作流程到可能影响健康业务单元的潜在中断.

此时此刻, 一些合同产品经理会在签字前做一个简洁的总结和一些好看的幻灯片. 这不是你想雇的人. 一个好的多面手产品经理会留下来与你合作 stakeholder-led解决方案 一旦项目顺利运行，就将日常故障排除工作交给内部产品经理.

引人入胜的

画完地图, 产品经理将开始解决问题, 从每个利益相关者最直接的痛点开始. 这个练习应该会给整个组织带来直接的好处. 然而, 请记住，产品经理不应该过于深入到特定的业务功能中, 或者他们可能会成为他们试图解决的功能失调的一部分.

相反，产品经理应该组织更大的、跨职能的项目并实施 信息共享的过程 防止孤岛和摩擦. 产品经理可以从每个相关的业务单元中选择代表(通常是有才能但未充分利用的团队成员)在项目上进行协作.

假设销售和营销需要更好的协调. 在这种情况下, 产品经理可能每周召开一次工作组，由一名营销人员和一名销售代表组织他们的团队。 目标和过程 评估新的客户关系管理(CRM)系统. 这些代表然后将其调查结果报告给各自的小组.

调解

对产品经理来说，在利益相关者之间进行协调是最微妙但也最有益的阶段. 技巧可能不同，但我的调解方法很简单:

1. 组织一次会议，包括所有将使用或受产品影响的利益相关者. 邀请列表应该包括其他涉众在计划重大变更时倾向于忽略的功能. 这些功能因组织而异，但通常包括客户服务, 人力资源, 或金融. 向尽可能多的利益相关者发出邀请，确保没有人出于自身利益而详细介绍产品, 或者不采用解决方案，而采用反向渠道.

2. 根据会议记录, 绘制出职能重叠和竞争的利益和优先级的粗略地图，以找到共同点和冲突点.

3. 通过确定每个团队将如何从计划中受益来游说每个团队. 如果一个团队看不到给自己带来不便的项目带来的好处，它就会选择退出或抵制. 假设CRM工作组决定工程师必须更新当前的平台，为销售团队整合新的潜在客户生成工具. 由此造成的混乱可能会持续数月，并严重影响营销部门的表现. 为了得到市场的支持, 产品经理必须向营销团队解释长期优势, 例如改进的自动化特性.

4. 重新召集利益相关者，并提供一个或两个创造性的替代方案的主要建议，以防它未能获得共识. 如果利益相关者不能就解决方案达成一致, 产品经理应该选择一个，并解释为什么它是最好的选择.

5. 重复与个人利益相关者的会议，以征求反馈并解释计划对他们和他们的团队的影响. 目标是进行坦率的讨论，产品经理可以利用这些讨论来制定妥协方案.

6. 概述行动计划，确保利益相关者明白他们的想法和时间是至关重要的，并将为组织创造价值.

在这个过程的最后, 利益相关者会将产品经理视为友好的调解人，并开始让他们参与定期的信息交流. 产品经理能够 跨职能工作 有很多利益相关者可以帮助消除整个公司的低效率和孤岛.

ceo们是如何迷失在企业迷雾中的

“战争迷雾”就是从这篇论文中衍生出来的一个术语 在战争 普鲁士军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨. 它指的是制作的必要性 经营决策 信息不完全. 这种迷雾在不断变化的组织中也会出现, 比如早期的初创公司，或者处于扩张阵痛中的成熟公司 数字转换. 激进的董事会 要求速成, 而焦虑的员工则抵制变革, 争夺资源, 或者对领导和彼此隐瞒信息. 同时，新的功能重叠和不可预见的依赖关系增加了复杂性，加深了混乱.

在我之前提到的大学集团客户端案例中, 教育工作者, 管理员, 而且工作人员执行新流程的速度很慢，因为这些流程令人困惑，或者不适合特定的环境. 当董事会的新愿景未能迅速实现时，它解雇了首席执行官. 到我上任时，董事会已经在一年内两次更换了整个高管层，但收效甚微.

高管们常常忙于管理直接报告和董事会的期望，无暇监督运营的细枝末节. 当性能滞后时, 他们可能会施加广泛的压力, 公司内部的裂痕和功能失调加剧. An 经验丰富的产品经理 能否通过探索组织的各个层面来打破这种恶性循环, 收集信息, 组织活动.

产品经理是盟友，而不是竞争者

CEO之后, 高级产品经理是公司中最重要的横向角色, 构建关系网络，影响文化和战略方向. 这种影响似乎对首席执行官构成了威胁, 特别是如果产品经理偏离了他们的路线. 例如，一个过于热情的产品经理可能会建议改变产品 公司的战略 或者在他们的任务范围之外提出倡议. 抵御产品经理的压力可能会导致首席执行官们采取微观管理, 放慢决策速度，减少整个组织的自主权.

首席执行官和其他高管应该记住，任性的产品经理不太可能别有用心. 虽然这份工作确实有一些软技能与首席执行官甚至首席运营官重叠, 它缺乏这些角色的许多要求. 产品经理不像首席执行官那样与投资者或媒体打交道, 或者像首席运营官那样发工资和招聘, 这也是这个角色的魅力所在. 但是,最终, 信任取决于 关于CEO和产品经理之间的独特关系，尤其是在小公司. 在评估产品经理时，技能和经验很重要, 但信任将决定是适得其反的权力斗争还是变革性的合作.